Waarom samenwerken in organisaties kansloos is

Mensen zijn gemaakt voor verbondenheid, om samen te zijn en samen te werken. Het is in het ‘samen’ dat we écht ervaren wie wij zijn. Met name in relaties ervaren we dat wij van waarde zijn als persoon. Vanuit die ervaring maken we contact met onze potentie en kunnen we ons zelf verwezenlijken.

De droom is als mensen écht samenwerken, ze elkaar stimuleren om creatief en kwetsbaar te zijn en zich niet terughouden ten opzichte van elkaar. Hierdoor wordt er ‘hard’ geleerd en komen er veel en relevante ideeën uit de praktijk op tafel.

Voor alle mensen die zichzelf kenschetsen als individualist, einzelgänger of solist, lees nog even door. Het gaat er niet om of je jezelf ervaart als individualist of juist als samenwerker. Beide zijn onmisbaar.

Maar als mensen gemaakt zijn om samen te werken:

Hoe kan het dan, dat samenwerken zo ingewikkeld is?

Dat is een vraag met vele mogelijke antwoorden. Macht is in organisaties een belangrijke factor. Macht betekent hier dat sommige mensen impliciet of expliciet kunnen beschikken over het lot van andere mensen in de organisatie. Hoe meer macht, hoe meer geschreven en ongeschreven regels, hoe meer verwachtingen om aan te voldoen. Het maakt daarbij niet uit of die verwachtingen er daadwerkelijk zijn of niet. Het gaat om macht en verwachtingen zoals die door de mensen in de organisatie beleefd worden en het resulterende gedrag.

Erbij horen of ‘dood’ gaan

Soms begrijpen we het verlangen van mensen om ergens bij te horen zoals de parallel van dieren die in een kudde horen. Je gedragen volgens de regels van de kudde maakt of je erbij mag horen of niet. Een kwestie van leven of dood, want in een kudde kun je overleven. Een uitgestotene is een makkelijke prooi. Een oer- instinct dus. Tegelijkertijd is ergens bijhoren om te overleven een Defensieve strategie.

Erbij horen op het werk begint op het moment dat je ergens solliciteert en ‘aangenomen’ wordt op een functieomschrijving. Je sluit een contract waarbij je salaris ontvangt voor een bepaalde toewijding aan de organisatie. Met dat salaris voorzie je in je levensonderhoud. Een real-life werkelijkheid. Leven of ‘dood’.

Je gaat doen wat er in de organisatie, gezegd en ongezegd, van je verwacht wordt. Het contract dat getekend wordt kan een overeenkomst zijn met een perverse prikkel naar defensief gedrag. En dat vinden we ook nog eens heel gewoon, logisch. Maar dat iets logisch is, wil nog niet zeggen dat het klopt…….

Maar dat iets logisch is, wil nog niet zeggen dat het klopt…….

In tegendeel

Nou zul je misschien zeggen: ‘Zo ervaar ik mijn werk helemaal niet!’.

Okay! (Gefeliciteerd!)

En merk je bij jezelf of anderen dat het spannend is om je voor te stellen dat je je baan en inkomen te verliezen? Herken je dat mensen in een organisatie hun mond houden tegen een ‘hoger geplaatst’ persoon terwijl ze wel wat belangrijks te melden hebben? Ken je mensen die vooral klagen maar niks nieuws bijdragen?

En hoe draagt wat je op je werk doet bij aan wat jij écht belangrijk vindt in de wereld? En wat ís dat eigenlijk voor jou? Is het werk dat je inmiddels doet een heel bewuste keuze of ben je erin gerold en loopt het wel allemaal?

Naast dat je in het bovenstaande vast wel iets herkent, vinden gedrag en keuzes van mensen lang niet allemaal bewust plaats. Onderzoekers hebben uitgevonden dat 90-95% van onze dagelijkse keuzes onbewust plaatsvinden. Ook bij jou. Ook bij mij.

Als je dus niet heel bewust bezig bent met wat je drijft en blij maakt, dan val je gemakkelijk terug in het vermijden van ongemak, doen wat verwacht wordt, behoud van de ‘status quo’: de Defensieve strategie.

Erbij horen of Leven

Nog even terug naar de parallel met de kuddedieren. Werkt dat nou ook zo voor ons? Nou zijn mensen géén dieren (wist je al 😉 ). Stel dat ik in een organisatie werk waarbij ik, bewust of onbewust, bezig ben om me te houden aan de regels van die organisatie. In hoeverre ben ik dan in staat om op een manier te werken en waarde te leveren die coherent is met wie ik ben en dus met hoe ik mezelf beleef als waardevol? En wat is ‘waardevol’ eigenlijk?

Dat is precies waar wij als mensen anders zijn dan dieren. Mensen zijn altijd op zoek naar betekenis. Mensen willen van betekenis zijn en halen voldoening uit het écht van betekenis zijn voor anderen. Waarde-uitwisseling op die basis gebeurt in een relatie van gelijkheid en dus niet in een relatie van macht.

In die relatie wordt vrijheid en ruimte voor eigenheid ervaren. In die relatie wordt een professional gezien en gewaardeerd voor de waarde die hij of zij toevoegt. Diezelfde professional weet ook waar hij/zij goed in is. Hij of zij maakt die kwaliteiten en de toegevoegde waarde zonder schroom zichtbaar en zet die kwaliteiten (pro)actief in. We kunnen hier spreken van een proactieve of Levens- strategie, anders dan de eerder besproken overlevings- of Defensieve strategie.

Ontplooiing als ‘primaire’ arbeidsvoorwaarde

De huidige en opkomende generaties werkenden waarderen status verleend aan geld en bezittingen zoals huis en lease-auto minder dan eerdere generaties [i]. Zij zijn meer dan eerdere generaties expliciet op zoek naar zelfverwezenlijking en ontplooiing. Organisaties die uitdaging en ontplooiing bieden zijn voor hen aantrekkelijk.

Wanneer, ingegeven door machtsverhoudingen, het moeten voldoen aan (interne) verwachtingen een belangrijk gegeven is in een organisatie, dan remt die tegelijkertijd ook verdere ontwikkeling. Zowel de ontwikkeling en ontplooiing van de organisatie als die van de medewerkers. Want waar is het ‘willen’ dat voorbij het ‘moeten’ gaat?

Drijfveren van het willen en intern ondernemerschap

Door de behoefte om zichzelf als waardevol te ervaren zijn er een aantal factoren die maken dat mensen iets gaan ‘willen’: Ondernemer worden van hun eigen potentieel. Instituten zoals The Economist-Intellingence Unit [ii], het Enterprise Research Centre [iii] maar ook de RABO bank [iv] hebben onderzoek gedaan over de drijfveren van ondernemerschap. Hoewel de gebruikte terminologie verschilt, komt het neer op de volgende persoonlijke drijfveren voor ondernemerschap:

Op verschillende lagen in een organisatie zijn deze drijfveren van bijzondere betekenis. De verschillende lagen die we onderscheiden zijn de lagen van de individuele professional, de laag van samenwerking/teams en de laag van de organisatie/ leiderschap.

Zo heeft bijvoorbeeld ‘Voldoening’ op organisatie niveau de verschijning van de visie en de missie van de organisatie. ‘Vrijheid’ staat op organisatie niveau voor de mate waarin het leiderschap de mensen in de organisatie in staat stelt om zelfstandig beslissingen te nemen. Voor elk van deze 5 drijfveren kun je in een organisatie de afdelingen en rollen aanwijzen die een belangrijk aandeel hebben in het realiseren van die drijfveer.

Op elke laag in de organisatie wordt aan de hand van die drijfveren een andere dyna-miek gediend:

  • Individu : Vergroting van de impact van eigen Vakmanschap
  • Team : Omarmen van Diversiteit en onderlinge Samenhang
  • Organisatie : Onderscheidende cultuur van Verandering en Vernieuwing

Wanneer professionals proactief de impact van hun vakmanschap vergroten en we teams leren om positief om te gaan met diversiteit, dan ontstaat op organisatie niveau een cultuur van verandering en vernieuwing. Zolang als de organisatie waarde levert, staat die cultuur in dienst van de cliënten én de continuïteit van de organisatie.

Fractaal ondernemerschap in organisaties

Ik heb het model met de 3 lagen, waarbij de 5 drijfveren van ondernemerschap op steeds kleinere schaal bij teams en professional terugkomen ‘Fractaal Ondernemer-schap in Organisaties‘ [v] genoemd.

Wat kan je hier nou mee?

Ga om te beginnen niet met dit lijstje naar je manager of naar je (management)team om even te vertellen wat er moet veranderen. Voordat je het weet beland je in een instrumentele of methodische aanpak/verandering waarvan je van tevoren weet dat die niet duurzaam is. Want als het van het lijstje ‘moet’ hoe zit het dan met het willen 😉 ?

Want als het van het lijstje ‘moet’ hoe zit het dan met het willen?

Wel kan je Fractaal Ondernemerschap in Organisaties prima gebruiken om gezamenlijk met gebruik van de 5 drijfveren op elke laag te onderzoeken wat er voor nodig is om het intern ondernemerschap te vergroten. Neem bij dit onderzoek op elke laag het perspectief in van de individuele professional.  Wat heeft die daar nodig?

Van daaruit kan je prima eerste stappen maken en de reis naar een veranderde toekomst starten.

Met dit onderzoek krijg je in beeld wat er voor nodig is om het vakmanschap in je organisatie de ruimte te geven waardoor de professionals hun eigen waarde dagelijks ervaren. Daarnaast profiteren ook de organisatie en haar cliënten van het vergroten van het interne ondernemerschap.

Samenwerken in organisaties is kansloos

Echt samenwerken in organisaties is kansloos als we niet in staat zijn om gezamenlijk een omgeving te creëren waarbij mensen zichzelf kunnen zijn en zich binden aan de organisatie omdat ze voelen dat ze een verschil van betekenis kunnen maken.

Idealistisch?

Misschien. Maar totdat we hier in slagen, blijft samen-werken vooral hard-werken.


De auteur is oprichter en eigenaar van Meulenkamp & Zo en werkzaam als team- en organisatie verander coach voor organisaties die door willen ontwikkelen op thema’s als ‘Being Agile/LEAN’, Lerende Organisatie, Mandaat op de Werkvloer en Duurzame Inzetbaarheid.

Dit artikel is gelijktijdig gepubliceerd op LinkedIn.

Referenties:

[i] Beloningsonderzoek van NRC en Vlerick Business School, 28 januari 2015

[ii] Onderzoeksrapport The Economist Intelligence Unit, ‘Helping entrepreneurs flourish rethinking the drivers of entrepreneurship’

[iii] Rapid Evidence Paper, Enterprise Research Centre, ‘Understanding Motivations for Entrepeneurship’ https://www.enterpriseresearch.ac.uk/wp-content/uploads/2015/02/Understanding-Motivations-for-Entrepreneurship-Rapid-evidence-assessment-paper..pdf

[iv] Onderzoek GFH in opdracht van RABO bank naar drijfveren van startende ondernemers

[v] ‘Fractaal Ondernemerschap in Organisaties’ is een copyrighted model van Meulenkamp & Zo

Fotos: Spelende jongens (Aman Shrivastava – Unsplash.com), Kudde paarden (Alex Blajan – Unsplash.com), Figuur Drijfveren van Ondernemerschap (Meulenkamp & Zo), Broccoli Fractal (Flickr/Tin.G)