admin

About admin

Posts by Philip :

Waarom samenwerken in organisaties kansloos is

June 2, 2017

Mensen zijn gemaakt voor verbondenheid, om samen te zijn en samen te werken. Het is in het ‘samen’ dat we écht ervaren wie wij zijn. Met name in relaties ervaren we dat wij van waarde zijn als persoon. Vanuit die ervaring maken we contact met onze potentie en kunnen we ons zelf verwezenlijken.

De droom is als mensen écht samenwerken, ze elkaar stimuleren om creatief en kwetsbaar te zijn en zich niet terughouden ten opzichte van elkaar. Hierdoor wordt er ‘hard’ geleerd en komen er veel en relevante ideeën uit de praktijk op tafel.

Voor alle mensen die zichzelf kenschetsen als individualist, einzelgänger of solist, lees nog even door. Het gaat er niet om of je jezelf ervaart als individualist of juist als samenwerker. Beide zijn onmisbaar.

Maar als mensen gemaakt zijn om samen te werken:

Hoe kan het dan, dat samenwerken zo ingewikkeld is?

Dat is een vraag met vele mogelijke antwoorden. Macht is in organisaties een belangrijke factor. Macht betekent hier dat sommige mensen impliciet of expliciet kunnen beschikken over het lot van andere mensen in de organisatie. Hoe meer macht, hoe meer geschreven en ongeschreven regels, hoe meer verwachtingen om aan te voldoen. Het maakt daarbij niet uit of die verwachtingen er daadwerkelijk zijn of niet. Het gaat om macht en verwachtingen zoals die door de mensen in de organisatie beleefd worden en het resulterende gedrag.

Erbij horen of ‘dood’ gaan

Soms begrijpen we het verlangen van mensen om ergens bij te horen zoals de parallel van dieren die in een kudde horen. Je gedragen volgens de regels van de kudde maakt of je erbij mag horen of niet. Een kwestie van leven of dood, want in een kudde kun je overleven. Een uitgestotene is een makkelijke prooi. Een oer- instinct dus. Tegelijkertijd is ergens bijhoren om te overleven een Defensieve strategie.

Erbij horen op het werk begint op het moment dat je ergens solliciteert en ‘aangenomen’ wordt op een functieomschrijving. Je sluit een contract waarbij je salaris ontvangt voor een bepaalde toewijding aan de organisatie. Met dat salaris voorzie je in je levensonderhoud. Een real-life werkelijkheid. Leven of ‘dood’.

Je gaat doen wat er in de organisatie, gezegd en ongezegd, van je verwacht wordt. Het contract dat getekend wordt kan een overeenkomst zijn met een perverse prikkel naar defensief gedrag. En dat vinden we ook nog eens heel gewoon, logisch. Maar dat iets logisch is, wil nog niet zeggen dat het klopt…….

[themify_icon icon_color=”#999999″ style=”large” icon=”fa-quote-left”]Maar dat iets logisch is, wil nog niet zeggen dat het klopt…….[themify_icon icon_color=”#999999″ style=”large” icon=”fa-quote-right”]

In tegendeel

Nou zul je misschien zeggen: ‘Zo ervaar ik mijn werk helemaal niet!’.

Okay! (Gefeliciteerd!)

En merk je bij jezelf of anderen dat het spannend is om je voor te stellen dat je je baan en inkomen te verliezen? Herken je dat mensen in een organisatie hun mond houden tegen een ‘hoger geplaatst’ persoon terwijl ze wel wat belangrijks te melden hebben? Ken je mensen die vooral klagen maar niks nieuws bijdragen?

En hoe draagt wat je op je werk doet bij aan wat jij écht belangrijk vindt in de wereld? En wat ís dat eigenlijk voor jou? Is het werk dat je inmiddels doet een heel bewuste keuze of ben je erin gerold en loopt het wel allemaal?

Naast dat je in het bovenstaande vast wel iets herkent, vinden gedrag en keuzes van mensen lang niet allemaal bewust plaats. Onderzoekers hebben uitgevonden dat 90-95% van onze dagelijkse keuzes onbewust plaatsvinden. Ook bij jou. Ook bij mij.

Als je dus niet heel bewust bezig bent met wat je drijft en blij maakt, dan val je gemakkelijk terug in het vermijden van ongemak, doen wat verwacht wordt, behoud van de ‘status quo’: de Defensieve strategie.

Erbij horen of Leven

Nog even terug naar de parallel met de kuddedieren. Werkt dat nou ook zo voor ons? Nou zijn mensen géén dieren (wist je al 😉 ). Stel dat ik in een organisatie werk waarbij ik, bewust of onbewust, bezig ben om me te houden aan de regels van die organisatie. In hoeverre ben ik dan in staat om op een manier te werken en waarde te leveren die coherent is met wie ik ben en dus met hoe ik mezelf beleef als waardevol? En wat is ‘waardevol’ eigenlijk?

Dat is precies waar wij als mensen anders zijn dan dieren. Mensen zijn altijd op zoek naar betekenis. Mensen willen van betekenis zijn en halen voldoening uit het écht van betekenis zijn voor anderen. Waarde-uitwisseling op die basis gebeurt in een relatie van gelijkheid en dus niet in een relatie van macht.

In die relatie wordt vrijheid en ruimte voor eigenheid ervaren. In die relatie wordt een professional gezien en gewaardeerd voor de waarde die hij of zij toevoegt. Diezelfde professional weet ook waar hij/zij goed in is. Hij of zij maakt die kwaliteiten en de toegevoegde waarde zonder schroom zichtbaar en zet die kwaliteiten (pro)actief in. We kunnen hier spreken van een proactieve of Levens- strategie, anders dan de eerder besproken overlevings- of Defensieve strategie.

Ontplooiing als ‘primaire’ arbeidsvoorwaarde

De huidige en opkomende generaties werkenden waarderen status verleend aan geld en bezittingen zoals huis en lease-auto minder dan eerdere generaties [i]. Zij zijn meer dan eerdere generaties expliciet op zoek naar zelfverwezenlijking en ontplooiing. Organisaties die uitdaging en ontplooiing bieden zijn voor hen aantrekkelijk.

Wanneer, ingegeven door machtsverhoudingen, het moeten voldoen aan (interne) verwachtingen een belangrijk gegeven is in een organisatie, dan remt die tegelijkertijd ook verdere ontwikkeling. Zowel de ontwikkeling en ontplooiing van de organisatie als die van de medewerkers. Want waar is het ‘willen’ dat voorbij het ‘moeten’ gaat?

Drijfveren van het willen en intern ondernemerschap

Door de behoefte om zichzelf als waardevol te ervaren zijn er een aantal factoren die maken dat mensen iets gaan ‘willen’: Ondernemer worden van hun eigen potentieel. Instituten zoals The Economist-Intellingence Unit [ii], het Enterprise Research Centre [iii] maar ook de RABO bank [iv] hebben onderzoek gedaan over de drijfveren van ondernemerschap. Hoewel de gebruikte terminologie verschilt, komt het neer op de volgende persoonlijke drijfveren voor ondernemerschap:

Op verschillende lagen in een organisatie zijn deze drijfveren van bijzondere betekenis. De verschillende lagen die we onderscheiden zijn de lagen van de individuele professional, de laag van samenwerking/teams en de laag van de organisatie/ leiderschap.

Zo heeft bijvoorbeeld ‘Voldoening’ op organisatie niveau de verschijning van de visie en de missie van de organisatie. ‘Vrijheid’ staat op organisatie niveau voor de mate waarin het leiderschap de mensen in de organisatie in staat stelt om zelfstandig beslissingen te nemen. Voor elk van deze 5 drijfveren kun je in een organisatie de afdelingen en rollen aanwijzen die een belangrijk aandeel hebben in het realiseren van die drijfveer.

Op elke laag in de organisatie wordt aan de hand van die drijfveren een andere dyna-miek gediend:

Individu : Vergroting van de impact van eigen Vakmanschap
Team : Omarmen van Diversiteit en onderlinge Samenhang
Organisatie : Onderscheidende cultuur van Verandering en Vernieuwing

Wanneer professionals proactief de impact van hun vakmanschap vergroten en we teams leren om positief om te gaan met diversiteit, dan ontstaat op organisatie niveau een cultuur van verandering en vernieuwing. Zolang als de organisatie waarde levert, staat die cultuur in dienst van de cliënten én de continuïteit van de organisatie.

Fractaal ondernemerschap in organisaties

Ik heb het model met de 3 lagen, waarbij de 5 drijfveren van ondernemerschap op steeds kleinere schaal bij teams en professional terugkomen ‘Fractaal Ondernemer-schap in Organisaties‘ [v] genoemd.

Wat kan je hier nou mee?

Ga om te beginnen niet met dit lijstje naar je manager of naar je (management)team om even te vertellen wat er moet veranderen. Voordat je het weet beland je in een instrumentele of methodische aanpak/verandering waarvan je van tevoren weet dat die niet duurzaam is. Want als het van het lijstje ‘moet’ hoe zit het dan met het willen 😉 ?

[themify_icon icon_color=”#999999″ style=”large” icon=”fa-quote-left”]Want als het van het lijstje ‘moet’ hoe zit het dan met het willen?[themify_icon icon_color=”#999999″ style=”large” icon=”fa-quote-right”]

Wel kan je Fractaal Ondernemerschap in Organisaties prima gebruiken om gezamenlijk met gebruik van de 5 drijfveren op elke laag te onderzoeken wat er voor nodig is om het intern ondernemerschap te vergroten. Neem bij dit onderzoek op elke laag het perspectief in van de individuele professional. Wat heeft die daar nodig?

Van daaruit kan je prima eerste stappen maken en de reis naar een veranderde toekomst starten.

Met dit onderzoek krijg je in beeld wat er voor nodig is om het vakmanschap in je organisatie de ruimte te geven waardoor de professionals hun eigen waarde dagelijks ervaren. Daarnaast profiteren ook de organisatie en haar cliënten van het vergroten van het interne ondernemerschap.

Samenwerken in organisaties is kansloos

Echt samenwerken in organisaties is kansloos als we niet in staat zijn om gezamenlijk een omgeving te creëren waarbij mensen zichzelf kunnen zijn en zich binden aan de organisatie omdat ze voelen dat ze een verschil van betekenis kunnen maken.

Idealistisch?

Misschien. Maar totdat we hier in slagen, blijft samen-werken vooral hard-werken.

De auteur is oprichter en eigenaar van Meulenkamp & Zo en werkzaam als team- en organisatie verander coach voor organisaties die door willen ontwikkelen op thema’s als ‘Being Agile/LEAN’, Lerende Organisatie, Mandaat op de Werkvloer en Duurzame Inzetbaarheid.

Dit artikel is gelijktijdig gepubliceerd op LinkedIn.

Referenties:

[i] Beloningsonderzoek van NRC en Vlerick Business School, 28 januari 2015

[ii] Onderzoeksrapport The Economist Intelligence Unit, ‘Helping entrepreneurs flourish rethinking the drivers of entrepreneurship’

[iii] Rapid Evidence Paper, Enterprise Research Centre, ‘Understanding Motivations for Entrepeneurship’ https://www.enterpriseresearch.ac.uk/wp-content/uploads/2015/02/Understanding-Motivations-for-Entrepreneurship-Rapid-evidence-assessment-paper..pdf

[iv] Onderzoek GFH in opdracht van RABO bank naar drijfveren van startende ondernemers

[v] ‘Fractaal Ondernemerschap in Organisaties’ is een copyrighted model van Meulenkamp & Zo

Fotos: Spelende jongens (Aman Shrivastava – Unsplash.com), Kudde paarden (Alex Blajan – Unsplash.com), Figuur Drijfveren van Ondernemerschap (Meulenkamp & Zo), Broccoli Fractal (Flickr/Tin.G)

Why real collaboration in organizations is impossible

admin / Blog /

June 2, 2017

People are made to connect, to be together and to collaborate. It is in the togetherness where we really experience who we are. In relationships we experience the value we bring as a person. Through this experience we can connect and emerge to our full potential.

The dream is that when people are truly collaborating, they stimulate each other to be creative as well as vulnerable, and do not have the tendency to hold back towards each other. In this way fast and intense learning takes place resulting in many and relevant ideas to implement.

If you would characterise yourself as an individualist, soloist or ‘einzelganger’, please bare with me. This is not about considering yourself to be more of an individualist or teamworker, or vice versa. Both are valuable and needed.

But, if people are made to collaborate:

Why is collaboration so complicated?

This is a question with many possible answers. Power in organisations is an important factor. Power here means that some people, implicit or explicit, can ordain the fate of other people in the organisation. The more power, the more written and unwritten rules, the expectations to live up to. It does not matter here if these expectations are really there or not. It is about the power and expectations that are experienced by the people in the organisation and the resulting behaviour.

To belong or to ‘die’

Sometimes we can understand the longing of people to belong somewhere through the parallel of herd animals. Compliance to the rules of the herd determine if you are part of it or not. A matter of life and death, since the herd provides the safety required to survive. A cast-out is an easy prey. So it’s a matter of primal instincts. At the same time, a strategy to survive is a Defensive strategy.

Being part of something at work starts when applying for a new job and being hired for a job according to the job description. The contract is agreed saying you will receive wages in return for your dedication to the company. A real-life reality. Life or ‘death’.

As a consequence, you will start doing what is expected from you, no matter if the expectation is explicit or implicit. This contract just signed can easily become an agreement with a perverse incentive towards defensive behaviour. The sad thing is that we feel it is a logical matter as well. But even when something sounds logical – that does not mean that it is the right thing to do…

[themify_icon icon_color=”#999999″ style=”large” icon=”fa-quote-left”]But even when something sounds logical ,
that does not mean that it is the right thing to do….[themify_icon icon_color=”#999999″ style=”large” icon=”fa-quote-right”]

To the contrary

You might say: ‘But this is not how I experience my work!’.

Okay! (and congratulations!)

At the same time you can imagine for yourself if not for others, that there is some tension going on if you would think about loosing your job and income. It is not a neutral subject.
Do you recognize that people in organizations are keeping their mouth shut towards persons in ‘higher positions’ while in fact they may have an important contribution to make?
Do you know people that are great at complaining but are not contributing anything substantial?

And how does what you do at work contribute to what you feel is really important in this world? In fact, what is réally important for you? Is the work you are doing nowadays your work of choice or did you just happen to slide in it from one job to the next, and it is just now how ‘the world is turning’?

While probably you have recognised some of the points just mentioned, at the same time you may have understood that not all decisions nor behaviour of people are conscious choices. In fact, researchers have found that approximately 90-95% of our daily choices are taking place on sub-conscious level. Yes, this also applies to your choices. Yes, that also applies to my choices.

So if you don’t make truly conscious efforts to engage in what drives you and makes you happy, it is easy to fall back to avoidance of discomfort, doing what is expected from you, keeping the ‘status quo’: the Defensive strategy.

Belonging somewhere or ‘Live’

Let’s go back to the parallel of the herd animals. Is that how it works for us, human beings? Well, people are not animals ( You knew that already 😉 ). Let’s suppose I work for an organisation where, on a conscious or sub-conscious level I am doing my best to comply with the rules and culture of the organisation. To which extent does this limit my freedom to work and deliver value which is coherent with who I am and there fore how I experience myself as valuable? And what does ‘valuable’ mean in this context?

Now this is exactly where we humans distinct ourselves from animals. People are always looking for meaning. People want to be of meaning and get a sense of satisfaction, of accomplishment out of the act of being meaningful for others. Value interchange is taking place based on a relationship of equality and there for not in a relationship of power.

In such relationships, freedom and room for authenticity is being experienced. In this type of relationships a professional is noticeably seen and appreciated for the value he or she creates. This very same professional is very much aware of his or her qualities. He or she will show these qualities without timidity and will deploy these qualities (por)actively. In such a case we can spek of a proactive of Life-strategy, which is very different when comparing to the Defensive strategy.

Personal development as a ‘primary term’ of employment

Current and upcoming generations are valueing gaining personal status through money and possessions like a house and the lease car less than previous generations [i]. More than other generations they are explicitly looking for self-fulfilment and personal growth. Organisations offering opportunities of being challenged and of personal development are attractive companies for them.

When, dictated by the balance of power in an organisation, the need to comply to (internal) expectations is an important given, it will simultaneously hamper development. I believe it will hamper the development and possible growth of the organisation as well as the employees’. Since: where is the ‘wanting’ that transcends the ‘needing/requiring’?

Drivers for ‘wanting’ and internal entrepeneurship

Through this desire to experience oneself as valuable, there are a number of factors for people to start ‘wanting’ something: To become the entrepreneur of their own potential. Institutes like The Economist-Intellingence Unit [ii], the Enterprise Research Centre [iii] but also the RABO bank [iv] have performed research with regards to the drivers of entrepeneurship. Although the terminology used in the research papers is somewhat different, they boil down to the following personal drivers of entrepeneurship:

In different layers of an organisation, these drivers have a special meaning. The layers distinguished here are the layer of the individual professional, the layer of teamwraking and the layer of the organisation/leadership.

The ‘Sense of Accomplishment’ is know in organisations as the Vision and Mission. ‘Freedom’ in an organisation represents the extent to which the leadership empowers people in the organisation to take decisions independently. For each of these 5 drivers you will be able to identify roles and departments in organisations that have an important responsibility to bring and keep that driver to life.

On each layer in the organisation, a different type of dynamic is being served:

Individual : Increase the impact of professional craftsmanship
Team : Embracing diversity and mutual unity
Organisation : Distinguishing culture of change and innovation

When professionals are proactively increasing the impact of their craftmanschip where at the same time we teach teams to take a positive stance towards diversity, this will result in a culture of change and renewal on organisational level. As long as the organisation delivers value, this culture will serve the organisation’s clients as well as the organisation’s continuity.

I have called this model with the 3 layers and the 5 drivers of entrepeneurship, which reappear on a smaller scale in teams and individual professionals, ‘Fractal Entrepeneurship in Organisations‘ © [v].

How could you use this?

For starters, do not take this list to your manager of (management)team in order to tell them what should change. Before you know it, you could be entangled in an instrumental or methodical approach of which you know it will not take you to a durable change. Because if the list tells you you ‘have to’ (comply!), what about the ‘wanting to’?

[themify_icon icon_color=”#999999″ style=”large” icon=”fa-quote-left”]Because if the list tells you you ‘have to’ (comply!),
what about the ‘wanting to’?[themify_icon icon_color=”#999999″ style=”large” icon=”fa-quote-right”]

A useful way to use Fractal Entrepeneurship in Organisations is to explore the 5 drivers of entrepeneurship on each of the layers together. In this way you will find out what could be done to increase the internal entrepeneurship in the organisation. During this exploration, take on each layer the perspective of the professional. What doe he or she need there?

With that as a starting point, it is not so complicated to make the first steps and start ‘travelling’ to a changed future.

Through this inquiry an understanding will emerge of what is required to provide the space for the craftsmanship in your organisation, through which professionals will experience their value and self-worth on a daily basis. Additionally, the organisation as well as her clients will profit from the enlarged internal entrepeneurship.

Why real collaboration in organisations is impossible

Real collaboration in organizations is impossible if we don’t succeed to create an environment where people can be themselves and choose to connect to the organisation because they feel they can make a difference that matters.

Idealistic?

Maybe. I have already seen it happening. If we find ways where people in organisations can connect through making meaningful contributions, I’m convinced that what may seem as a tough job will be a fun job!

The autor is the founder and owner of Meulenkamp & Zo and works as a team- and organisational change coach to the benefit of organisations that wish to further develop on themes like ‘Being AGILE/LEAN’, Learning Organisation, Mandate on the Workfloor and Sustainable Employment.

This article is published simultaneously on LinkedIn.

References:

[i] Research on Rewards of the NRC and the Vlerick Business School, January 28, 2015

[ii] Research report The Economist Intelligence Unit, ‘Helping entrepreneurs flourish rethinking the drivers of entrepreneurship’

[iv] Research GFH commissioned by the RABO bank on drivers of entrepeneurship

Photographic materials: Playing boys (Aman Shrivastava – Unsplash.com), Herd of horses (Alex Blajan – Unsplash.com), Figure: Drivers of Entrepeneurship (Meulenkamp & Zo), Broccoli Fractal (Flickr/Tin.G)